10:10: Hallo und Willkommen zum Liveblogging vom 3DEXPERIENCE Forum 2016. Das 3DEXPERIENCE Forum findet in diesem Jahr im WECC statt, einem Veranstaltungszentrum im Berliner Westhafen. Im großen Saal laufen die letzten Vorbereitungen und die Gäste treffen ein. Um 11:00 wird Andreas Barth das Event eröffnen, dann erwarten uns zwei Tage voller Innovationen und Informationen. Ich wünsche viel Spaß!

11:00: Andreas Barth, Managing Director EuroCentral Dassault Systèmes, begrüßt Kunden und Interessenten im historischen Berliner Westhafen, ehemals der zweitgrößte Binnenhafen Deutschlands. Die große Halle, in der das Event stattfindet, war bis 1931 die Produktionsstätte von Fords “Tin Lizzy” Model T – das ist sicher ein passender Ort für solch eine Veranstaltung.

11:05: Frank Riemensperger, Country Managing Director Germany Accenture, spricht über “The Industrial Digital Transformation: It is all about Platforms, Agility and Speed”. Wir sind mitten in dieser Transformation, so baut die ursprünglich als Autozulieferer gestartete Bosch AG heute Millionen von Beschleunigungssensoren für Smartphones.

Experiences entstehen aus Plattformen – Google Maps Verkehrsinfo werden auf Basis der Bewegungsdaten vieler Smartphones errechnet. Wenn Maschinen mit dem Internet verbunden werden, erschließen sich ähnlich wie in diesem Beispiel völlig neue Möglichkeiten.

Immer mehr Komponenten in Maschinen werden durch Software ersetzt. Beispiel: Schäfflers intelligentes Fahrwerk war ursprünglich eine rein elektromechanische Lösung. Mit immer mehr Sensoren lässt sich fast die komplette Funktionalität in Software abbilden. Warum soll das System dabei nicht Wetterdaten aus dem Internet berücksichtigen, beispielsweise um Glatteis oder Starkregen in die Fahrwerkseinstellung einzubeziehen?

Wir denken noch zu sehr in Produkten, die deutsche Industrie arbeitet an autonomen Autos – im Silicon Valley wird dagegen über neue Personentransportkonzepte nachgedacht, also über Plattformen und Experiences.

Firmen müssen in zwei Geschwindigkeiten arbeiten – der langsamere Engineeringprozess wird von einem schnelleren Prozess für Experiences und Services begleitet. Der eigentliche Produktlebenszyklus wird nicht kürzer – Autos sollten nicht weniger getestet werden und sollen weiterhin sicher sein. Aber das Auto kann in seinem Leben eine ganze Reihe von Updates erfahren, die neue Funktionen nachrüsten und neue Experiences bieten.

Was braucht es, um ein Digitales Unternehmen zu werden? Menschen, Plattformen und Mut vor allem anderen. Failure Culture bedeutet nicht, dass Fehler weniger ärgerlich sind, aber die Prozesse sind so schnell, dass man Fehler ausmerzen kann, bevor sie zum Kunden gelangen. Digtalisierte Unternehmen bauen auf bestehenden Produkten immer neue Geschäftsmodelle und Revenue Streams. Für IoT bietet Dassault Systèmes viele vorgefertigte Use Cases, die angewendet werden können. Dazu benötigt es keine Revolution sondern Evolution bestehender Produkte.

Mich erinnert das an die These des “Lebenslangen Lernens”: Menschen können nicht ihr ganzes Arbeitsleben auf Basis des Wissens aus ihrer Ausbildung bestreiten – ebenso geht es jetzt Produkten, auch diese lernen ständig dazu, bekommen neue Fähigkeiten oder werden effizienter.

Der Connected Worker treibt in Zukunft die Produktivität, das Mensch-Maschine-Interface und die Zusammenarbeit von Maschine und Werker werden sich verändern – das haben interessanterweise auch die Gewerkschaften erkannt.

Data Analytics und künstliche Intelligenz werden neue Erkenntnisse bringen und Computern ermöglichen, viele Arbeiten zu erledigen, die heute noch von Menschen erledigt werden. Vor allem werden sie neue User Interfaces ermöglichen, die den Anwender viel weitgehender unterstützen als heute.

Sehr viele Firmen arbeiten an solchen Konzepten – sei es beim Autonomen Fahren oder bei Wearables, die vielleicht in Zukunft Herzinfarkte vorhersagen können. Eine preiswerte Smartwatch mit den passenden Sensoren und eine App ergeben ein neues Produkt, das von Phillips nicht einmal mehr verkauft wird – die Wertschöpfung entsteht durch einen Service, de r beispielsweise den Träger und den Arzt auf ungewöhnliche Werte aufmerksam macht – auf Basis von Millionen aktuellen Patientendaten, die eine Wahrscheinlichkeitsberechnung ermöglichen – wenn eine bestimmte Kombination von Werten auftritt, folgt mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit ein Herzinfarkt.

Wichtig bei alledem: Security und Data Privacy. Beide Probleme sieht Riemensperger als lösbar an.

11:50: Andreas Barth und Laurent Blanchard, EVP, Global Field Operations (EMEAR), WW Alliances and Services Dassault Systèmes, zeigen die 3DEXPERIENCE live – am Beispiel des persönlichen Dashboards von Barth. Es verbindet interne und externe Informationen in einer Oberfläche. Am Dashboard zeigen sie die vier kommenden Megatrends: IoT, Smart Cities, Additive Manufacturing und Virtual Reality.

Blanchard spricht über das Internet der Dinge und die Neuigkeiten von Dassault Systèmes zu diesem Thema. Die 3DEXPERIENCE Plattform ist darauf ausgelegt, den Dateninput vieler Sensoren zu verarbeiten und damit optimal für IoT.

SmartCity ist ein Schwerpunkt der Entwicklung bei Dassault Systèmes, hier arbeitet das Unternehmen unter anderem mit Singapur zusammen. Das Projekt ermöglicht es, die Ströme der Stadt sowohl in Echtzeit zu überwachen als auch “What-if”-Simulationen ablaufen zu lassen. Was passiert, wenn die Straßenbahnfahrer streiken – das kann in den kommenden Megacities ein extrem wichtiges Szenario sein, auf das man vorbereitet sein muss.

Additive Manufacturing erfordert zum einen Wissen um die Materialien, das mit dem 3D-Druckerhersteller geteilt werden muss, zum anderen Simulation und Optimierung des Teils vor dem Druckprozess. Nicht zu vergessen die Simulation und Optimierung des Druckprozesses selbst.

Barth stellt Virtual Reality vor. “Bringen wir Ingenieure rund um die Welt in einer virtuellen Umgebung zusammen.” Die Dassault Systèmes-Produkte können schon heute mit allen auf dem Markt erhältlichen Brillen zusammenarbeiten. Blanchard: “This is not Science Fiction!”

Barth sieht in seinem Dashboard eine Vielzahl von Kennzahlen – dabei werden keine Daten heruntergeladen, sondern lediglich indexiert – aus verschiedenen Quellen zusammengezogen.

Am 1. Dezember eröffnet Dassault Systèmes in München das erste Experience Briefing Center, in dem Interessenten die neuen Technologien sehen und testen können.

13:30: Nach der Mittagspause geht’s weiter mit “Industry 4.0: Customer responsiveness driven by an agile manufacturing platform”, Dr. Darko Sucic, DELMIA CoE Digital Manufacturing Director von Dassault Systèmes, sagt, dass Kunden heute aktiver sind als früher. Sie wollen sich mit dem Produkt identifizieren und es individualisieren. Damit nehmen die Kunden direkten Einfluss auf die Fertigung, Sucic drückte das so aus: “Der Kunde von mymuesli.de programmiert sozusagen die Abfüllmaschinen beim Herstekller durch die Auswahl seiner eigenen Müslimischung.” Gleichzeitig werden die Lieferzeiten, die Kunden akzeptieren, immer kürzer.

Sucic spricht über den “Global Industrial Operations 3DEXPERIENCE Twin”, die Version des Digital Twin im Fertigungsbereich. Wichtig dabei ist die Interaktion der beiden “Zwillinge”, also des realen Produkts und der virtuellen Repräsentation.

Burkhard Reuter, Operation Director bei Alstom Deutschland, ergänzt die Sicht aus der Praxis: die Time-to-market eines neuen Zugs ist vier Jahre, die Kunden fordern zwei Jahre. So muss Alstom seine Zeiten für Konstruktion, Bau und die sehr aufwändigen Abnahmeverfahren radikal verkürzen. Grundlegend dazu ist die Integration der bisher getrennt arbeitenden Abteilungen in eine einheitliche Personal- und Prozesslösung. “Die Einführung von Industrie 4.0 wird nur erfolgreich sein, wenn wir die Faktoren Umfeld, Mensch und Maschine in Einklang bringen.”

Doch alle Werkzeuge nutzen nichts, wenn die Menschen nicht mitgenommen werden. Leadership ist also ein Schlüsselfaktor für das Gelingen. Alstom hatte eine Vielzahl von Systemen, die jedoch nicht verbunden waren. Ein großer Teil der Ressourcen wurde benötigt, um Informationen zwischen den Systemen zu transportieren.

Die Produkte von Alstom sind hochgradig individuell, jeder Zug ist auf die Bedürfnisse der bestellenden Bahngesellschaft optimiert, kein Zugmodell wird in genau der gleichen Konfiguration zweimal verkauft. Alstom braucht also eine hochflexible Fertigung und den entsprechenden Informationsfluss.

Der Umstieg auf eine moderne Prozesskette brachte eine Halbierung der Konstruktionszeit, Einkauf und Fertigungsvorbereitung laufen parallel zur Konstruktion. Alstom implementierte Vierseiten-Caves, um die Diskussion zwischen Entwickler, Kunde und Zulieferer zu vereinfachen. So kann die Fertigung sofort beginnen, wenn die Konstruktion beendet ist. Moderne Maschinen helfen dem Menschen, seine Arbeit zu tun. So bringt ein Roboter die Fenster an den Einbauplatz, was bei 40 Fenstern pro Wagen eine erhebliche Erleichterung bringt.

Einige Wochen nach der Einführung gab es massive Beschwerden aus der Mitarbeiterschaft, viele sehnten sich nach den alten Werkzeugen zurück. Altom implementierte daraufhin ein Kommunikationssystem, mit dessen Hilfe Mitarbeiter aus jeder Hierarchiestufe schnell mitteilen können, was ihre Arbeit behindert. So konnte der Prozess schnell optimiert werden, heute ist die Zufriedenheit mit dem neuen System groß.

14:10: Podiumsdiskussion mit Laurent Blanchard, Andreas Barth, Frank Riemensperger und Prof. Dr. Henning Kagermann, Präsident der acatech, der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Bild von rechts). Kagermann unterstreicht die weit verbreitete Meinung in deutschen Unternehmen, dass man ja durch hervorragende Produkte und Qualität einen festen Platz im Markt hat. Dabei kann ein digitales Plattformunternehmen einen Markt in kürzester Zeit völlig umkrempeln. Die herkömmlichen Unternehmen haben oft nicht die finanziellen Ressourcen für den Switch auf ein Service-orientiertes Unternehmen. Zudem sind sie oft nicht sehr attraktiv für die jungen, neuen Mitarbeiter, die sie dafür benötigen.

Riemensperger sieht, dass viele Unternehmen in dem einen oder dem anderen Bereich ins Digitale wechseln. Die Produktivitätssteigerungen von 3-4 Prozent, die die Digitalisierung bringt, macht die finanziellen Ressourcen frei für die Transition. Die Unternehmen müssen alle Prozesse auf den Prüfstand stellen und unter der Blickrichtung der Digitalisierung hinterfragen.

Blanchard nennt zwei Schlüsselfaktoren für die Umsetzung der Digitalisierung: Hoher Druck aus dem Markt und Firmenführer, die die Digitalisierung verstanden haben. Wenn der CEO verstanden hat, wohin die Reise geht und entsprechend investiert, wird die Transition gelingen.

Barth glaubt, dass die junge Generation Datenschutzbedenken zurückstellt, wenn die Digitalisierung und die Cloud nur genug Vorteile bringen. Interessant ist ja tatsächlich, dass die erste erfolgreiche Cloudanwendung – salesforce.com – die kritischsten Daten des Unternehmens betraf, nämlich die Kundendaten und das CRM. Doch die Vorteile des Arbeitens in der Cloud waren offensichtlich so groß, dass die Unternehmen mehr Vorteile als (theoretische) Risiken sehen.

Zum Thema Human Ressources sagt Kagermann, dass es keine One-fits-all-Lösung gibt. Es gibt zwei unterschiedliche Kulturen im Unternehmen – die kreative und die strategische. Im Prinzip braucht es dementsprechend zwei unterschiedliche Vorgesetzte, die diese beiden Kulturen personifizieren. Ein zweites Problem sei “Digital Divide” – sind wirklich alle Mitarbeiter in der Lage, die Digitalisierung zu verinnerlichen und umzusetzen. Wenn dies verneint wird, muss eine Lösung für die “nicht-digitalen” Mitarbeiter gefunden werden, die verhindert, dass diese sich zurückgesetzt fühlen.

Riemensperger: Viele Mitarbeiter sind sehr auf Optimierung konzentriert, was der Experience-Denke widerspricht. Accenture hat deshalb eine völlig neue Organisation für die digitalen Prozesse aufgebaut – wie übrigens auch Siemens oder andere interne Startup-Organisationen für die neuen Produkte aufbauen statt zu versuchen, die bestehenden Strukturen umzuerziehen.

Blanchard: Die Generation Y kümmert sich nicht um Organisationsdiagramme, sondern setzt Dinge einfach um. Erfolgreiche, junge Unternehmen kümmerten sich nicht um IP – was Kagermann zu der – meiner Meinung nach sehr richtigen – Bemerkung veranlasste, dass man sehr gut dieser Meinung sein könne, solange man klein ist. Blanchard nannte das Beispiel kleiner Flugzeugentwickler – Kagermann antwortete, dass ein Airbus ganz andere Anforderungen und Herausforderungen in Bezug auf IP-Schutz und Industriespionage hat. Ich glaube das auch – wenn man Jahre an einem neuen Verkehrsflugzeug entwickelt, ist das durchaus schützenswerter als der IP einer kleinen Firma, die ein zweisitziges Kleinflugzeug entwickelt.

Barth definiert die führenden deutschen Unternehmen: Wir sind mittelstandszentriert und gut im Markt vertreten. Letzteres kann ein Problem sein, denn der Druck, das Unternehmen umzubauen, ist in erfolgreichen Zeiten relativ gering. Der stattfindende Generationenwechsel helfe jedoch beim Wechsel. Riemensperger sieht kritische Massen als Erfolgsfaktor – so wie die Konzentration von Maschinenbauunternehmen in Deutschland oder das Zentrum der Softwareentwicklung im Silicon Valley. Ein weiteres Zentrum sieht er um Boston für den Bereich Biotechnologie. Diese Konzentration von Wissen und Intelligenz müsse erhalten werden, weil sie die Zukunftsentwicklung Deutschlands in das digitale Zeitalter ermöglicht.

16:00: Olivier Hardy, Expert Sales Manager für Airbus and Safran bei Dassault Systèmes, spricht über die Additive Manufacturing (AM) Solution von Dassault Systèmes. Diese umfasst Generative Design, Simulation und eine nahtlose Collaboration zwischen Konstruktion, Simulation und Fertigung. Ein Beispiel: Airbus benötigte sieben Wochen für die Optimierung einer Befestigungsklammer (Bracket). Wenn man weiß, dass an einem Flugzeug 6.000 verschiedene dieser Brackets zu finden sind, war ein optimierter Workflow unerlässlich. Die AM-Lösung von Dassault Systèmes ermöglicht unter anderem die Simulation der thermischen Spannungen, die während der Fertigung induziert werden und damit eine Analyse der erreichbaren Toleranzen. Die Lösung deckt eine breite Palette von AM-Verfahren ab.

Mit Hilfe parametrischer  Simulation ist es möglich, das gefertigte Teil so nahe wie möglich an das gewünschte Ergebnis heranzuführen. Sogar der heilige Gral der Flugzeugbauer, Digital Certification – die (Teil-)Zertifizierung eines neuen Flugzeugs anhand digitaler Modelle, wird hier adressiert.

16:10: Auch hier folgt der kurzen Einführung durch Dassault Systèmes ein Industrievortrag. Dr. Konstantin von Niessen, Head of Technology Partnerships bei Oerlikon, spricht über “Additive Manufacturing als Treiber der Digitalen Produktion”. Oerlikon kommt aus dem Bereich Oberflächenbeschichtung und wagt sich, so Dr, von Niessen, erstmals in die dritte Dimension. Dabei konzentriert sich Oerlikon auf Metall-AM auf EOS-Maschinen. Das Businessmodell reicht von der Materialentwicklung über die Entwicklung von AM-Maschinensoftware und AM-Systeme bis zum Postprocessing der Teile.

Um AM optimal zu nutzen, muss man ein Bauteil komplett neu denken – vom Material über die Funktion bis zur Form. Oerlikon selbst entwickelte eine Spritzpistole zum Aufbringen von Beschichtungen, die AM-gefertigt wird, aufgrund der Optimierungen 30 Prozent leichter ist und gleichzeitig ein besseres Sprühverhalten hat als konventionell gefertigte Vorgänger. Auch hier zeigt sich: Ein digitaler Prozess mit agilen Datenaustauschmöglichkeiten ist eine absolute Notwendigkeit für einen optimalen Prozess.

16:30: Tomasz Bardzik, COO/CTO der Nowy Styl Group, stellt sein Unternehmen, den drittgrößten Hersteller von Möbeln für Büros und öffentliche Gebäude Europas vor. “We act locally and globally at the same time.” Einerseits ist man mit 29 Showrooms und lokalen Organisationen in vielen Ländern vor Ort präsent, auf der anderen Seite vertreibt man weltweit. Ein Büro ist nicht einfach ein Ort, sondern ein Raum, in dem wir sehr viel Zeit verbringen und der entsprechend optimal ausgestattet werden sollte. Novy Styl entwickelt individuelle Lösungen für Unternehmensgebäude, Stadien, Kinos oder auch die Bayerische Staatsoper.

Früher entwickelten die Mitarbeiter 2-3 Produktfamilien pro Jahr, heute entstehen 20-30 pro Jahr, zudem müssen etwa 300 Anfragen pro Monat bearbeitet werden. Wie nutzt man die Kreativität der 440 Mitarbeiter optimal? Indem man sie zentralisiert – das Problem dabei: Die Mitarbeiter sind über ganz Europa verteilt. So wurde beschlossen, die Mitarbeiter virtuell zusammenzubringen auf der 3DEXPERIENCE Plattform. Das verteilte Wissen all der Mitarbeiter ist so an einer Stelle verfügbar.

Die gewählte Ausprägung der Dassault Systèmes-Lösung war “My Product Portfolio“. Schon heute, im zweiten Stadium des siebenteiligen Implementierungsplans, wurde eine Standardisierung der Konstruktionsarbeit erreicht, Objekte sind klassifiziert, neue Methoden eingeführt. CAD/CAM-Daten sind integriert und können aus allen Zweigstellen aufgerufen werden, und das bei hoher Sicherheit der Daten.

16:50: Mit Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen, beschließen wir den ersten Tag. Prof Trost spricht über Leadership und Organisation in Zeiten der Digitalisierung. Früher war klar: “Wer beim Daimler schafft, hat’s geschafft”. Das hat sich völlig geändert, die Unsicherheit des Lebens und die Komplexität der Prozesse steigt extrem an.

Manche Unternehmen haben keine HR-Planung, sie stellen Menschen ein, bezahlen und beschäftigen sie, Punkt. Es findet keine Weiterentwicklung statt. Das ist heute anders, es wird weiterentwickelt, genau definiert, wer welche Fähigkeiten braucht und wie die Hierarchie aussieht. “The right people at the right place and the right time”. Er baut gerade eine höchst komplexe Folie auf, wie moderne HR funktioniert, mit Architekturen, Kompetenzmodellen, Succession Planning und KPIs.

Das allerdings führt zu einem extrem komplexen, starren Prozess – nicht gerade die richtige Struktur für die zukünftigen Anforderungen.

Moderne Arbeiter haben andere Fragen: “Warum sollte ich hier arbeiten?”, “Wer hat das Wissen, das ich gerade benötige?”, “Wie kann ich meine Ideen teilen?” Benötigt wird ein menschenzentriertes HR. Die drei Prinzipien, die Trost hierfür propagiert, sind Diversität, Macht und Konsequenzen.

Diversität: Wir brauchen die verrückten Menschen mit verrückten Ideen. Diversität ist die Wertschätzung der Individualität.

Macht: Menschen sind unser wichtigstes Vermögen – das findet sich in vielen Firmenpräsentationen. Aber warum geben wir ihnen dann nicht Macht, sondern behandeln sie wie Kindergartenkinder? Vorgesetzte brauchen eine breite Vision, die wichtiger ist als Wissen und Erfahrung. Wissen und Erfahrung sollen die Mitarbeiter einbringen, sich gegenseitig Wissen vermitteln und Entscheidungen selbst treffen. So kann jeder Mitarbeiter das einbringen, was er kann. Der Boss wird zum Enabler, Coach und Partner. Vertrauen reduziert Komplexität.

Konsequenzen: “Was arbeitest du für wen warum?” Die Antwort auf den “Wen”-Teil sollte nie lauten “für meinen Chef” sondern “für den Kunden” oder “für Abteilung X”. Teams arbeiten für Kunden, bekommen direktes Feedback, arbeiten in Netzwerken. Der Vorgesetzte managt diesen Prozess. Menschen lernen und arbeiten am besten, wenn sie die Konsequenzen ihrer Arbeit spüren.

Das war’s für heute – außer einigen Stunden interessanter Gespräche und Networking. Ich verabschiede mich, bis morgen.