Als Technologieunternehmen setzt man den Fokus für nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung naturgemäß oft in der Entwicklung neuer Technologien. Strategien zur Unterstützung neuer digitaler Geschäftsmodelle bilden die Kernkompetenz. Aber trägt das allein langfristig den Erfolg? Und wie müssen Strukturen und Managementkultur einspielen, um die richtigen Akzente zu setzen?

Im Innovationsranking der Boston Consulting Group findet man das erste deutsche Unternehmen erst auf Platz 21. Was also ist zu tun?

Die Mischung macht‘s

Die Frauenlobbyistin Wiebke Ankersen führt das schlechte Ranking auf eine mangelnde Diversifizierung der Workforce in Unternehmen zurück: „Frauen an der Konzernspitze sind ein Indikator dafür, wie veränderungsfähig und offen für Neues die Unternehmenskultur insgesamt ist.“ Ein Blick in die Führungsebenen bestätigt: Nur 5 von 30 DAX-Firmen haben mehr als eine Frau im Vorstand, „bei Unternehmen wie Apple, Coca-Cola, Volvo, Unilever oder L’Oreal liegt der Frauenanteil bei mehr als 30 Prozent“.

Dennoch – die Förderung von Frauen in Leitungspositionen allein macht noch keine Diversifizierung.

Der positive Aspekt heterogener Mitarbeiterschaften und Teams reicht weiter und tiefer ins Unternehmen hinein. Teams, die nicht nur in Bezug auf das Geschlecht, sondern auch in Bezug auf Alter, Ausbildung (besonders in den MINT-Fächern) und Softskills wie Kreativität, unternehmerischen Antriebsgeist, Strukturiertheit und Hands-on Mentalität gemischt sind, haben mehr Innovations- und Erfolgspotential.

Und was bedeutet das für die Innovationskraft der deutschen Industrie? Wie kann Workforce Diversification Unternehmen nach vorn bringen?

Dem Erfolg und der Diversifizierung Struktur geben

Die Schaffung agiler Organisationsstrukturen fällt durch eine diversifizierte Mitarbeiterschaft leichter. Große, als eher starr und unflexibel geltende Unternehmen können so wieder ein Stück an die Start-ups mit ihren sprühenden Ideen heranrücken. Allerdings stellt das Führen solcher Teams und die Einbindung einer sehr heterogenen Workforce auch ganz andere Anforderungen an die Managementebenen.

Denn idealerweise arbeiten junge, breit interessierte Mitarbeiter mit älteren, erfahreneren, aber oft eben auch eher enger fokussierten Kollegen zusammen. „Kreative Spinner“ mit „strukturierten Logikern“. Frauen, Männer, Praktiker und Theoretiker.

Die Kunst ist, die Eigenheiten der einzelnen Menschen im Team ideal zu nutzen. Pläne, administrative Tätigkeiten, strategische Überlegungen und Führung setzen auf die Stimme der Erfahrung. Das hält dann dem „kreativen Spinner“ den Rücken frei und ermöglicht diesem den Freiraum, den er für seine innovativen Ideen braucht. Diversifizierung bedeutet jedoch nicht, Teams nach Quoten zusammenzustellen und dann zu versuchen, alle Teammitglieder gleichzumachen. Erfolgreiche Diversifizierung lässt jeden Mitarbeiter so sein, wie er ist, nutzt dessen spezifische Fähigkeiten und fügt diese unterschiedlichen Fähigkeiten so zusammen, dass sie sich ergänzen.

Dazu braucht es Menschen, die offen sind für andere Meinungen, Lebensentwürfe und Herangehensweisen. Diese Menschen wachsen nicht auf den sprichwörtlichen Bäumen, sondern sie entwickeln sich in einer offenen Arbeitsumgebung, in der sie ihre speziellen Fähigkeiten einbringen und erweitern können. Gerade jüngere Menschen werden für die Arbeit in traditionellen, hierarchischen Strukturen kaum zu gewinnen sein – ein echtes Problem in Zeiten, in denen der Kampf um Talente immer härter wird.

Diversifizierung und agiles Arbeiten kann nicht verordnet werden, sondern muss gelebt werden – von oben herab in allen Ebenen des Unternehmens. Das macht die aktuellen, uniformen Strukturen in einigen Vorständen deutscher Großunternehmen so angreifbar – wenn ganz oben uniform gedacht wird, können innovationsfördernde Strukturen nicht entstehen. Noch schwieriger wird die Situation im hierzulande so verbreiteten und wichtigen Mittelstand. Hier ist die Lage so unterschiedlich wie die Familieninhaber dieser Unternehmen. In einem Unternehmen steht noch der Patriarch alten Schlags an der Spitze, der neben sich niemand gelten lässt. Andere Mittelständler haben allerdings lange erkannt, dass nicht nur ein Sohn, sondern auch die Tochter das Zeug hat, die Firma in die nächste Generation zu führen. Viele ziehen sich rechtzeitig zurück und überlassen der nächsten Generation die Leitung. Und oft genug hat diese junge Generation Diversifizierung verstanden.

Mittelstand meets Innovation

Letztlich generieren wir Wert für unsere Kunden, indem wir unser Nutzenversprechen erfüllen. Die diversifizierte Workforce, sei es im Konzern oder im Mittelstand, oder auch im kleinen Start-up, muss einem Ziel, einer Vision folgen. Um neue Geschäftsmodelle Realität werden zu lassen und den Vorsprung unserer, für seine Ingenieurskunst bekannten Region, zu erhalten braucht es also drei Zutaten:

1. Die richtigen Werte, Visionen und Ziele, die das Nutzenversprechen unserer Produkte und Dienstleistungen tragen.
2. Die diversifizierte Mitarbeiterschaft und das Management, die diesen Rahmen in operative Leistung übersetzen.
3. Und die Technologien, die das Zusammenwirken überhaupt erst ermöglichen.

Wenn diese 3 Kernfelder ideal zusammenkommen wird Innovation und Wettbewerbserfolg möglich. Besonders auch in der tragenden Säule des Mittelstands, hier im zentraleuropäischen Raum. Denn Technologiestrategie und die „Workforce of the Future“ stützen die Vision und Geschäftsstrategie der Unternehmen.

Übrigens:

Auch Dassault Systèmes in Zentraleuropa steht vor der Herausforderung die richtigen Menschen als Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Das Engagement an und die Zusammenarbeit mit innovativen Hochschulen, Universitäten und Forschungseinrichtungen ist hierbei sicherlich ein wichtiger Schritt. So zum Beispiel die Zusammenarbeit mit der ESB Reutlingen.

Generelle Infos zu Academia finden Sie auch hier https://academy.3ds.com/en. Und auf https://careers.3ds.com/de/ finden sich weitere Angebote. Vom Berufseinsteiger bis zum Professional.