Kaum etwas ist so schwer zu messen wie Änderungen an der Unternehmensorganisation, vor allem im Mittelstand – das beginnt dabei, dass der Ist-Zustand meist schlecht messbar ist, zumal ein Zustand der „Unorganisiertheit“ beseitigt werden soll, der eine Erhebung von Kennzahlen praktisch unmöglich macht. Und da eine Neuorganisation häufig mit dem Einsatz neuer Werkzeuge wie einer durchgängigen IT-Lösung einhergeht, ist eine fokussierte, auf einen bestimmten Aspekt konzentrierte Bewertung nicht zielführend, weil einerseits viele Maßnahmen erst in anderen Bereichen Früchte tragen, zum anderen Aspekte von außen hineinspielen. War also nun die bessere Organisation oder die neue Software verantwortlich für die Verbesserung? Oder gar einfach das Einführungsprojekt an sich, das die Mannschaft zusammengeschweißt und besser miteinander vernetzt hat? Das ist oft schwer zu greifen.
Es macht also Sinn, sich vor dem Projektstart Gedanken zu machen, wie man die Maßnahme begleitet und den Erfolg messen kann. Fünf Punkte helfen dabei:
- Erfassen Sie den Ist-Zustand mit Kennzahlen, die die gesamte Prozesskette abdecken.
Auch wenn es auf den ersten Blick, wie beschrieben, schwer fällt, den Ist-Zustand zu erfassen, so gibt es doch Kennzahlen, die sich mit vertretbarem Aufwand erheben lassen. Dazu zählen die aktuellen Kosten des Prozesses, die OEE – Overall Equipment Effectiveness, die Rate der erfolgreichen Produkteinführungen oder die Anzahl der termintreuen und kompletten Lieferungen. Weitere Kennzahlen lassen sich sicher finden.
- Vergleichen Sie den Ist-Zustand mit Standards in Ihrer Branche
Ein abteilungsübergreifendes Team sollte diese Kennzahlen und die Prozesse dahinter durchleuchten. Dabei zeigen sich oft Hemmnisse im Prozess oder technologische Mängel, die beispielsweise verhindern, dass Daten an alle Stellen gelangen, wo sie benötigt werden – oder dass sie mühevoll von Hand eingegebene werden müssen.
- Identifizieren Sie Hemmnisse und Medienbrüche – und beseitigen Sie sie.
Die im dritten Schritt gefundenen Probleme werden nun mit Gegenmaßnahmen hinterlegt beziehungsweise die Prozesse im neuen Softwarewerkzeug so angepasst, dass die Hemmnisse nicht mehr auftreten.
Oft können weitere Abteilungen oder Prozesse einfach angedockt werden, weil die Daten, auf deren Basis dort gearbeitet wird, jetzt an einer Stelle konzentriert sind. So ist es beispielsweise möglich, Simulation im Verpackungsdesign einzuführen, wenn die Verpackungen in Zukunft im selben 3D-Datenformat wie die Produkte entwickelt und abgelegt werden – somit ließen sich Werkzeuge aus der Produktentwicklung auch auf andere Bereiche anwenden.
- Dokumentieren Sie die Verbesserungen
Nun ist es an der Zeit, die Ernte einzufahren – vergleichen Sie die zu Beginn erhobenen Kennzahlen mit den Zahlen, die nach der Implementierung der neuen Lösung erzielt werden. Wo immer möglich, verknüpfen Sie bestimmte Verbesserungen mit bestimmten, neu implementierten Funktionen. So lassen sich Verbesserungen eindeutig zuordnen.
- Bleiben Sie nicht stehen
Die Randbedingungen ändern sich ständig: Produkte und Märkte verändern sich, andere Abteilungen wollen angeschlossen werden, neue Geschäftsfelder werden aufgebaut. Dies bedingt ein ständiges Nachführen, Überprüfen und Nachsteuern der Organisation und der Werkzeuge, die zum Einsatz kommen.
Gerade der letzte Schritt macht deutlich, dass Unternehmensbereiche, in denen Lean-Methoden und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) sozusagen zu Hause sind, gute Vorbilder für solche Veränderungsprozesse und damit verbundene Softwareprojekte sind. Letztendlich hängen der Erfolg der Einführung einer neuen Plattform und die damit erreichbare Prozessverbesserung am stringenten Management und einer guten Planung des Projekts.
