Im Augenblick findet man einen regelrechten Hype um die Gründerszene, wenn man sich mit den Themen Innovation, Technologie und virtuelle Welt befasst. Im Fokus dabei stehen die Offenheit, die flachen Strukturen, die Mentalität des „Ärmelhochkrempelns“ und die Art und Weise, wie Start-ups miteinander oder mit möglichen Partnern interagieren: Agil, virtuell und schnell.
Große Unternehmen haben oft eine völlig andere Unternehmenskultur, fest gefügtere, hierarchische Strukturen. Allerdings muss das nicht immer unbedingt ein Nachteil sein. Einige Konzerne machen es bereits vor und schaffen durch digital Units oder Innovation Hubs eine Atmosphäre, in der sich kreative und innovative Köpfe wohlfühlen und verwirklichen können. In diesen Start-up-ähnlichen Units lassen sich relativ frei von den Konzernzwängen neue Ideen entwickeln und umsetzen. Diese Units können allerdings im Gegensatz zu einem echten Startup jederzeit auf die vorhandenen Ressourcen und vor allen auf die Daten des Mutterkonzerns zurückgreifen, was ihnen einen großen Vorteil bringt.
Die Arbeit innerhalb der Units befreit die Mitarbeiter von den Zwängen der Hierarchien und der bestehenden Workflows, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Diese Freiheit ist eine Grundvoraussetzung, wenn es darum geht, die „Best-Minds“ weltweit anzulocken. Und unter genau diesem Druck stehen viele Unternehmen in deren Branche neue Geschäftsmodelle den bestehenden Markt auf den Kopf stellen. Allerdings besteht auf Seiten der Workforce auch eine veränderte Erwartungshaltung ohne äußere Zwänge, in eigener Verantwortung und flexibel arbeiten können. Die Teammitglieder denken und agieren oft eher wie Selbständige statt wie Angestellte. Will man mit ausgelagerten Innovationsunits und dieser neuen Art der Teammitglieder Innovation ermöglichen, muss man die Strukturen für freies Arbeiten schaffen und gleichzeitig den Know-How-Erhalt sichern.
Von den echten Start-ups abschauen können sich solche Vordenkereinheiten das Konzept der virtuellen Teams. Viele Start-ups haben anfangs nicht die Ressourcen für eigene Büroräume und arbeiten deshalb aus den jeweiligen Wohnungen heraus. Oder die Gründer sind von Beginn an über die Welt verstreut. Was hier aus wirtschaftlichen Zwängen heraus entsteht, sind geographisch verteilte Teams, die über eine Cloudlösung miteinander zusammenarbeiten.
Diese Art der Zusammenarbeit hat auch in Innovation Hubs und Digital Labs der Konzerne einige Vorteile, denn sie erlaubt, Teams die für eine bestimmte Aufgabe oder ein Projekt aus konzerninternen wie aus konzernexternen Spezialisten zusammenzustellen. Diese Teams arbeiten auf einem Datenbestand und mit einheitlichen Werkzeugen, was sie in die Lage versetzt, ihre jeweiligen Stärken in die Projekte einzubringen – und zwar genau so, wie das für das jeweilige Projekt notwendig wird.
Eine Start-up-Kultur zu etablieren und mit den richtigen Instrumenten, aber auch den so wichtigen Freiheiten auszustatten ist allerdings eine Aufgabe, die von der Konzernleitungsebene gestützt werden muss. Auch sind die Persönlichkeiten, die diese Units leiten können recht dünn gesät. Werden die Projektteams nicht von „ganz oben“ aktiv unterstützt kann man leider allzu oft den Effekt beobachten, dass die Units wieder allzu schnell von den Konzernstrukturen absorbiert werden. Oder sie scheitern von Beginn an an den Widerständen, die die etablierten Hierarchien ihnen entgegenbringen. Dann endet eine hoffnungsvolle Unit als Schaufensterprojekt statt als Inkubator der Unternehmenszukunft. Daher gilt es drei Dinge im Hinterkopf zu behalten, die Struktur, die Führungskultur und die Technologie, die virtuelle und physische Hubs auf einen Erfolgskurs bringen können.
Die „Innovation in Progress“ lässt sich auch sehr gut in den Hochschulen beobachten, die mit Ihren Projekten teilweise intern und teilweise auch im internationalen Forschungsverbund agieren. Beim 3DEXPERIENCE Forum in Göttingen bieten Kunden von Dassault Systèmes, Hochschulen und Start-ups die Möglichkeit zum Blick über die Schulter.
